任正非承认分钱最难 华为分钱背后的逻辑是什么?

作者:张 强(上海微电子光学博士)

来源:蓝血研究(lanxueyanjiu)

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当主管最难的一件事情是分钱,如果由你分,责任就是你的。

——任正非

在方向大致正确的基础上,通过分好钱让组织始终充满活力、激励员工长期艰苦奋斗,是华为商业成功和可持续发展的关键驱动因素。

华为创始人曾经说过:为什么华为的员工战斗力比别人强?就是因为分钱分得比别人好;2019年初,华为轮值CEO徐直军在记者会上被问到:华为成功的秘诀是什么?他不假思索地回答:任老板分钱分得好。

在分钱这个问题上,许多企业存在以下三个方面的问题:

第一个问题是创业阶段的企业、或处于困境中的企业,暂时无钱可分,不知道如何激励员工?

这是老板认识的问题,因为分钱不仅包括分今天的钱、也包括分明天的钱,关键在于员工是否认同公司的核心价值观、是否对公司的未来发展抱有信心?华为就是通过股权分享机制,激励认同华为核心价值观的员工长期艰苦奋斗,以共创美好明天、共享未来成果。

第二个问题是老板有钱却不愿意分钱、这是老板格局的问题,这样的老板不跟也罢、不在本文讨论的范围;推荐阅读华为高级顾问田涛的一段话:

“华为成功的因素很多,其中一点就是共享,共享企业发展过程中的财富积累、权力和成就感。做老大的人,一定要把人性最底层、最深层的东西想明白。

第一,财富这个东西有个奇妙逻辑:越散越多,散财积财啊!众人拾柴火焰高,薪酬的‘薪’字是什么?柴啊!柴变成柴火,财势自然就有了,众人之柴堆积在一起燃烧,财势就大旺。

第二,权力、名声都是追随者赋予你的,假如哪一天追随者抛弃你,你的权力和所谓成就感、聚光灯下的灿烂,乃至于财富,都会烟消云散,甚至是灰飞烟灭。”(田涛著作,《我们为什么要做企业家:企业家精神与组织兴亡律》)

第三个问题是,企业有钱可分、老板也愿意分钱,但是却不知道如何分好钱,或者钱倒是分下去了,不仅没有起到激励员工持续艰苦奋斗、为公司创造出更大价值的效果,反而激起了员工对不公平的抱怨、以及员工富裕之后的惰怠,无法支撑起公司的可持续发展、形成良性的循环,这是分钱方法的问题、也是本文探讨的重点。

让我们带着以上的问题一起来学习华为是如何分好钱的,包括分好钱的基础、分好钱的方法和分好钱的标准,并通过分好钱来激励员工持续艰苦奋斗,创造出更大的价值、形成良性循环,实现了华为发展与员工成长的双赢。

01

分好钱的基础

华为的成功经验表明,分好钱首先需要夯实2个基础:

一方面,要寻找胸怀大志的员工,给小草浇水、再怎么浇水也长不成大树,只有给树苗浇水、才有可能长成大树;

另一方面,需要区分不同类别的员工、并对不同类别的员工进行差异化的激励,只有让奋斗者获得了合理的回报,才能形成员工争做奋斗者、积极向上的良好氛围,如果让惰怠者获得了超额的回报、将会产生错误的导向和极其恶劣的影响。

1). 寻找胸怀大志的员工

华为是一个愿景牵引发展的公司:

1994年,创业之初的华为几乎一无所有,任正非就非常大胆地提出了华为人的梦想:十年之后,通信行业三分天下,华为必有其一!

2011年,华为实现了三分天下的梦想,任正非更新了华为人的梦想:在信息领域里,与美国公司正面竞争、全面超越美国;

2017年,华为业务由通信技术CT领域、拓展到信息通信技术ICT领域,将其愿景更新为:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

华为坚持寻找胸怀大志的员工,只有胸怀大志的员工,才不会小富即安、才不会在成功后懈怠,才能够在愿景的牵引下长期坚持艰苦奋斗、支撑起华为的商业成功与可持续发展。

“选拔人才注重人的大节,就是要敢于奋斗、不怕吃苦,不要小富则安。

公司有些人目光短浅,好不容易赚两个钱后就要移民加拿大,他没有志向,为什么要选他做干部?叫苦连天的干部也不要,美国情报委员会文件一出,少数人叫苦连天,说他的项目受影响,这么快影响了?怎么可能?这种贪生怕死、没用的胆小鬼,为什么要用他?

选拔干部方法一定要变。

一方面,组织要看到干部的长远性,不要总抓住缺点,要给予改正的机会;

另一方面,干部要严格控制自己的欲望,要看长远利益,不要看蝇头小利。”(2013年5月17日,任正非在片联开工会上的讲话)

2018年,华为选出的新一届董事会17名成员,全部是1997年之前创业阶段加入华为、并一直在华为工作至今的老员工,他们都是被任正非三分天下的梦想所吸引、胸怀大志而一起长期艰苦奋斗去逐梦的人!

(前排左起:孟晚舟、胡厚昆、郭平、徐直军、梁华;后排左起:何庭波、徐文伟、阎力大、丁耘、任正非、陶景文、李英涛、汪涛、彭中阳、余承东、陈黎芳、姚福海)

2). 区分不同类别的员工

华为不仅要寻找胸怀大志的合适员工,还要进一步通过区分员工的类别、来对员工进行差异化的激励,以更好地践行以奋斗者为本的核心价值观、激励员工长期艰苦奋斗,驱动华为的商业成功和可持续发展。

华为将员工分为普通劳动者、一般的奋斗者和有成效的奋斗者等三类,三类员工三种待遇:

华为视普通劳动者为利益共同体,能够按照《劳动合同法》等法律法规享有薪酬待遇,包括带薪年假和加班工资;

华为视一般的奋斗者为实业共同体,可以在薪酬待遇之外,根据其绩效贡献享有绩效奖金,只要他们为公司创造的价值、大于华为支付给他们的成本即可;

华为视有成效的奋斗者为命运共同体,认同华为的核心价值观、愿意为了华为的愿景长期艰苦奋斗,在薪酬待遇和绩效奖金之外,还可以通过股票的方式分享华为长期发展的成果,到2019年华为共有员工19.4万人,其中持股员工10.5万人、占员工总数的54%。

“我对人力资源对象的政策理解分成三类:

第一类,为普通劳动者,暂时定义为12级及以下为普通劳动者。这些人应该按法律相关的报酬条款,保护他们的利益,并根据公司经营情况,给他们稍微好一点的报酬。这是对普通劳动者的关怀。

第二类,一般的奋斗者。我们要允许一部分人不是积极的奋斗者,他们想小家庭多温暖啊,想每天按时回家点上蜡烛吃饭呀,对这种人可以给以理解,也是人的正常需要。

刚好我们就有一个小岗位在这个地方,那他可以坐上这个位置,踏踏实实做好小职员。对于这一部分人,我们有适合你的岗位可以给你安排,如果没有适合的岗位,他可以到社会上去寻求。只要他们输出贡献,大于支付给他们的成本,他们就可以在公司存在。或许他的报酬甚至比社会稍微高一点。

第三类,就是有成效的奋斗者。他们要分享公司的剩余价值,我们需要这些人。分享剩余价值的方式,就是奖金与股票。这些人是我们事业的中坚,我们渴望越来越多的人走进这个队伍。”( 2011年4月14日,任正非:华为关于如何与奋斗者分享利益的座谈会纪要)

02

分好钱的方法

华为之所以能够给员工分好钱,就在于华为较好地处理了长期激励与短期激励的关系,形成了全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的获取分享利益驱动机制,建立起了完善的员工薪酬激励体系,以激励员工长期艰苦奋斗、驱动华为的商业成功与可持续发展。

1). 长期激励与短期激励相结合

华为在人力资源管理实践中,创造性地将长期激励与短期激励有机地结合起来,取得了良好的效果。

创业之初的华为缺乏资金,是胸怀大志的创业者基于对华为的高度认同,把自己的工资、奖金投入到公司换取股权,不仅支撑了华为的生存与发展、而且也分享了华为长期发展的成果。

公司创业之初,我们没有资金,是创业者们把自己的工资、奖金投入到公司,每个人只能拿到很微薄的报酬,发工资经常打白条,绝大部分干部、员工长年租住在农民房,用有限的资金购买原材料、购买实验测试用的示波器,正是老一代华为人‘先生产,后生活’的奉献,才挺过了公司最困难的岁月,支撑了公司的生存、发展,才有了今天的华为。一直到2001年,我们才拿出了所获得的利润的一部分来改善我们的员工的生活,让我们的部分员工解除了基本的生活上的后顾之忧。”(2006年12月18日,任正非在国家某大型项目论证会上的发言:实事求是的科研方向与二十年的艰苦努力

2014年,随着华为的持续发展、提出要平衡员工的长期激励和短期激励力度,强调劳动是价值创造的主体、价值分配优先分配给劳动者,让劳动所得与资本所得的比例大致保持在3:1,这样既能激发劳动者创造价值、也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。

“薪酬激励的对标分析要提高合理性,要管理好拉车人和坐车人的分配比例,让拉车人比坐车人拿得多,拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。

在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时,高级干部要去掉股票分红,基层员工要去掉加班工资,再作薪酬激励的社会对比,这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。

员工的货币资本所得(指员工获得虚拟受限股所带来的收益)管理要考虑员工过去的劳动回报,在当时历史条件下作出的贡献,不能用今天来否定过去;而员工的人力资本所得(指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益)管理更多要看现实表现。

要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构,货币资本所得保持合理收益即可,其他收益全部给人力资本所得,我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益,而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。”(2014年9月23日,任正非在公司近期激励导向和激励原则汇报会上的讲话)

2018年,华为总结完善了长期激励与短期激励机制的各自作用与相互关系:

长期激励机制导向持续奋斗,是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配,是共同的基础、共同的理想,也是不可动摇的理念;

短期激励机制导向多产粮食,是对当期贡献的分配、同时兼顾其为增加土地长期肥力的隐形努力,也是努力改进的方向。

“2.1.3:【优化薪酬激励的结构性管理,促使短期激励机制导向多产粮食,长期激励机制导向持续奋斗】

长期激励机制要导向奋斗,让优秀人才在成长中始终保持价值创造的动力。同时也是对过去的贡献的一种再分配,并非福利人人有份。鼓励所有人都努力去无私贡献,团结贡献。

短期激励机制要导向多产粮食、产好粮食。继续保持员工工资性收入的行业竞争力,以不断吸引、激励和保留优秀的人才。要调整不同人群的短期收入结构,与其贡献的性质相对应。可以差异化薪酬结构,也要敢于差异化。

长期激励机制与短期激励机制都要导向持续奋斗、交替均衡。激励管理的总原则是按贡献分配、按劳动结果积累,让员工清楚‘每天的奋斗都是在为今天和未来’。”(2018年3月20日,华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿))

2). 获取分享的利益驱动机制

华为在人力资源管理实践中,自1997年起逐步建立并持续完善了全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值等环节,形成了闭环的利益驱动机制:

一方面,确保了华为核心价值观的落实践行,以客户为中心全力创造价值、以奋斗者为本正确评价价值,通过合理地分配价值激励员工长期艰苦奋斗;

另一方面,形成了价值创造做蛋糕、价值评价论功、价值分配行赏的良性循环,有效地支撑了华为的商业成功与持续发展。

“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制,说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理,使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报,企业才能具有持续的活力。

全力创造价值:活下去是硬道理;对外以客户为中心、为客户创造价值,追求持续商业成功;对内力出一孔、利出一孔,胜则举杯相庆、败则拼死相救,永不言败;团结一切可以团结的力量。

正确评价价值:以客户满意作为唯一衡量;以责任结果为导向评价组织与个体;员工贡献要大于成本,坚持淘汰低绩效与惰怠者。

合理分配价值:多劳多得,劳动所得与资本所得3:1;组织的激励资源来源于获取分享;个体激励与机会分配向绩优者和奋斗者倾斜。”(2018年3月20日,华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿))

2013年,华为在全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值的利益驱动机制基础上,提出了获取分享制:要求员工先为公司做出贡献,再依据其贡献大小从公司收益中分享合理的回报,既能充分激发员工活力、又能保证公司持续发展。

“一定不要让大家追求福利主义,我们实行‘获取分享制’,员工干的多就拿的多,干的少就拿的少,这样我们没有压力。要吸取欧洲高福利的教训。”(2014年2月25日,任正非在外派伙食补助汇报会上的讲话)

2018年,华为明确将坚持并持续优化获取分享制:在夯实各类组织的激励资源与所创造的价值间显性关联的同时,也要不断完善与发展获取分享制的新内涵,促进成熟业务更好地经营、帮助成长业务和发展初期业务更快地发展。

“对于公司成熟业务的获取分享制持续优化。要逐步引入追加奖励、战略奖励等措施,不仅让‘多打粮食’的工作得到当期回报,也要让‘增加土地肥力’的努力获得合理收益;可适当引入追溯与追索等手段,识别因惯性增长而‘搭车收益’现象、纠正为短期收益而业务作假的行为,但追溯与追索要实事求是、基于场景、注意尺度,避免僵化追责而打击干部与员工创造价值的能动性。

建立并强化成长与发展初期业务的获取分享机制。对于成长和发展初期业务,可借鉴优秀实践、结合业务自身特点发展获取分享机制;可合理加大激励机会与资源向成长和新发展业务的一定倾斜,促进优秀干部与员工积极投身成长与发展初期业务,去建功立业。”(2018年3月20日,华为公司人力资源管理纲要2.0总纲(公开讨论稿))

3). 完善的员工薪酬激励体系

华为基于长期激励与短期激励相结合的原则、以及获取分享的利益驱动机制,建立起了由薪酬、奖金和股权等构成的员工薪酬激励体系,以激励员工长期艰苦奋斗、驱动了华为的商业成功与可持续发展。

首先,薪酬要有市场竞争力,华为在咨询公司的帮助下,建立起了“以岗定级,以级定薪,人岗匹配,易岗易薪”的薪酬管理制度,并在人力资源管理实践中持续改进完善,以不断增强薪酬市场竞争力、吸引优秀人才的加入。

“对标世界级IT行业,对IT人员薪酬框架标准进行改革。将来机关越来越多的专家团队,专家待遇有可能比行政主管还高,因为行政主管将来有可能升将军的。现在法务、翻译已经开始改革,IT体系也要改革。

质量与流程IT管理部可以梳理出IT人员的薪酬框架标准改革方案,去HRC汇报。将来IT机关作为专家团队协作推动,会有大批专家产生,对标IT行业,专家达到世界级多少标准,就拿多少工资。你们要把内部人员的潜能调动起来,主要是内生成长,但也不排斥引进互联网的优秀专家。

只要大家奋斗,公司就没风险;如果大家不奋斗,无论公司有多少钱,都有风险。”(2014年12月8日、2015年1月6日,任正非在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话)

其次,奖金要基于价值创造,华为坚持员工的奖金要基于为公司创造的价值、只有靠奋斗和努力才能得到,进一步强化了员工挣奖金、而不是公司分奖金的获取分享理念。

“在绝对考核中还要扩大A的比例。到底是成本高,还是贡献高?咱们公司是分享制,我是宁可A越多越好,你拿得越多,公司也赚得越多。

所以只要我们确立这种分享模式在考核机制中是基于贡献分成,我不怕员工进步,我巴不得员工进步,我盼望员工进步,都进步了,创造的绩效就更多了,为公司的贡献也就多了。”(2012年3月19日,任正非在基层作业员工绝对考核试点汇报会上的讲话)

最后,股权要导向持续奋斗,华为认为股权等长期激励,是对员工已有贡献及可持续贡献的价值分配,需要导向长期艰苦奋斗、形成命运共同体。

“公司考虑的是企业的长远利益,是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益,因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。

我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障,从长远投资中得到股份分红。避免了员工的短视。”(1998年,任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言:华为的红旗到底能打多久)

03

分好钱的标准

华为认为分好钱的标准,就是能够不断提高人均效益、持续驱动公司有效增长,达到减人、增效、涨工资的效果,实现公司发展与员工成长的双赢。

“这次政策调整,最终要看是不是多产了粮食,如果你增收了粮食,工资就涨对了。没有增收粮食,这个政策就是错的。我们投入那么多人工,不能多产粮食的主管就该下台。主管要学会分钱,分钱的前提是要多产粮食,给员工的感觉就是‘减人、增效、涨工资’。”(2016年10月25日,任正非在作业类员工激励审视汇报上的讲话:建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系,导向多产粮食)

实际上,自2009年到2019年:华为销售收入从1466亿、增长到8858亿,年度复合增长率19%;员工人数从9.5万、增长到19.4万,年度复合增长率7%;人均销售收入从154万、增长到443万,年度复合增长率11%;人均薪酬包从45.3万、增长到120.2万,年度复合增长率10%,确实是达到了人、增效、涨工资的效果。

注:华为员工薪酬包包括工资、奖金、奖励期权计划TUP (Time Unit Plan) 和福利等劳动所得,以及虚拟受限股收入的资本投入所得。

04

结束语

华为认为分钱就是为了更好地挣钱,因为只有分好钱才能够激励员工持续奋斗、努力创造出更多的价值,形成全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值的良性循环利益驱动机制。

华为长期人力资源管理实践中,通过寻找胸怀大志的员工,区分普通劳动者、一般的奋斗者、有效的奋斗者等不同类别的员工并进行差异化的激励,夯实了分好钱的基础;基于长期激励与短期激励相结合、获取分享的利益驱动等机制,建立起了由薪酬、奖金和股权构成的员工薪酬激励体系,探索出了分好钱的方法;通过分好钱华为确实达到了提高人均效益、驱动商业成功和可持续发展的目的,证明了华为分钱方法的有效性,明确了分好钱的检验标准。

向华为学习如何分好钱,可以解决许多企业无钱可分、以及不知道如何分钱的困惑;当然,前提条件是老板能够提升其格局,愿意与员工分享公司发展的成果、愿意给员工分钱,因为老板的格局决定了企业的发展高度和员工的成长空间。

(原标题:任正非承认分钱最难,华为分钱背后的逻辑是什么?)

(责任编辑:陈合群_NB12679)

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